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人力资源——居然有5个P!发布时间:2019-06-12

2019-06-11450700来源: 领英HR精英汇

作者 | 孟庆丰

来源 | 人事人订阅号

人力资源管理的经典教材中,一般都是按照如下几大模块来划分HR管理内容:

招募与配置

培训与开发

工资报酬

绩效考核

劳资关系

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实际上,这种划分确实有助于开展工作,相当于把人力资源管理这一大职能分解成了招聘管理、培训管理、薪酬管理、绩效管理等几个小职能。

但是,我们有营销双4P(如上图),特别是战术4P给我们提供了最好用的战术工具。那么,人力资源的基本要素在哪里呢?分模块显然不能等同于基本要素啊,没有基本要素,如何做战术性的策略组合呢?

我们看2009年以来的HR主题(如下图),HR也是非常时尚的领域,一年一个大主题且不重样,总有一款让你心醉神迷,啧啧称叹。不等你完全弄明白、掌握到手,新的一年,新内容又出来混吃混喝了。每一个主题看上去,都有新意、都值得学习,却也都有迷惑性,令人目不暇接……

可见,人力资源管理的范式尚未固定,每一套都有它适用的条件和范围。其实,对“上承战略,下接业务”的务实HR来说,学什么,不如学适合自己的;追什么,不如追立刻能解决自己问题的;懂什么,不如懂一套基本的管理逻辑(郑春国语)。

那么,HR主题年年变,到底有没有不变的基本战术要素呢?营销4P给我送来了灵感,在人力资源里,我找到了——居然有5个P。

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1People:人力/人才

人是企业里“人力资源”部门要运营的第一要素和对象,至少有两个维度的理解:第一,人力是工业时代的企业资源之一,人才出于人力,又高于人力,更适用于信息时代的企业人才这一表达;第二,人力/人才首先是企业的资源或资本,具有工具属性,其次人力尤其是人才具有自我驱动、自我实现的特殊价值诉求,必须得到激活和满足,做到人尽其才,否则往往会适得其反。

即使每家企业都不相同,但都要面临“我们企业都是什么人”的终极性问题。在万千的企业实践中,我们会发现五花八门的探索:

大洋彼岸的谷歌,其人力资源部门改称People Operations,背后的动机是“在谷歌,我们寻求颠覆所有的传统思维和语言。人们总会把HR视作一种事务性和官僚性的工作职能部门。与此相反,在谷歌这种工程师文化主导的公司,工程师们会把“运营”视作一个值得信赖的职能,因为它意味着你能够真正地去解决问题”。

同在美国的奈飞(Netflix)以文化建设闻名业界,它则把人力部门叫做Talent,其文化定义是“我们的核心理念是人员高于流程。特别地,我们希望所有优秀的人才可以一起工作,组成一个梦之队。通过这种方式,我们希望组织更加灵活、有趣、更富有激励和创新性,并能获得成功。

国内也有不少公司进行了广泛的实践。在我眼里,最具价值的探索还属华为公司,他们有一个对People人的分类就秒杀了其他组织。华为将员工分为三类,即:一类是普通劳动者,二类是一般奋斗者,三类是有成效奋斗者,并以内部基本法的形式进行界定和固化。这便解决了企业里的People人“是谁、从哪里来、到哪里去”的根本性问题。可以说,华为讲明白了“奋斗者”的People定位并一以贯之,我们就看到了华为今天的巨大成就:富可敌国!一家公司对抗一个超级大国不仅没有一丝惊惧,还笑看云卷云舒。

再看其他企业,对People人的定位从来没有理顺过,且没有任何说法,招来就直接干活了。没有任何说法便意味着“你来就是干活的,你挣你的钱,把我的活干好就行了”。因为缺乏界定,坊间就经常闹出“996”加班制这样热议的典型谈资来。

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2Payment:薪酬/待遇

基于People人的生产要素或工具属性,相当于People人的市场价值,包括以基本工资、补贴、变动收入和福利等为典型代表的经济性报酬和非经济性类的待遇。

其中,基本工资买的是员工的上班时间,补贴买的是员工因工作带来的不便利,这两者对应的是员工的责任;变动收入买的是员工对工作的努力程度,对应的是业绩;福利买的是员工的归属感,对应的是忠诚度。根据双因素理论,Payment薪酬/待遇解决的是“保健”问题。

看吧,举凡对“People雇员或合伙人”定位越清晰的企业,其Payment薪酬/待遇就越全面和丰厚。华为、阿里、腾讯等对人才愈发重视的组织,都有令人艳羡的薪酬或待遇安排。

 

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3Position:职位/角色

People人力/人才的运营平台,职位是工作或任务的集合,是连接个体人和整体组织的枢纽。职位与组织是相辅相成的,是局部和全局的关系。人力资源部门被视为People的“运营商”,而职位便是人尽其才的渠道或终端而被组织“消费”。根据组织运行的规则,People人的职位定了,其对应的责任、权力、利益便生效了。

移动互联时代,组织柔性化是企业对多变的外部环境的自适应调整。职位外延和内涵的刚性逐渐弱化,随着组织的流程化、项目化、小微化,多变的角色和创新的能力超越固化的岗位设置,成为企业关注的重点。但实践一再证明,高效的组织运转依然需要清晰的分工和协作,职位并没有消失,恰恰相反,它转化为“角色”,显得更灵活多变。

陈春花老师就说:从胜任力到创造力很重要的部分是,一定要给员工设计角色。互联网企业跟传统的企业之间最大的差异是什么?是传统企业不舍得给大家角色,互联网企业就很愿意给,编一堆的角色给,这个首席、那个首席。人是在角色之中成长的,而不单是在有局限的岗位上成长。教他成长不了,培训成长不了,只有给他一个具体的角色和责任,他才会成长起来

华为任正非最为经典的“角色”表达就是“谁来呼唤炮火?让听得见炮声的人做决策”;阿里的每位员工都有自己的“花名”,从“风清扬”到“逍遥子”,总有一款“花名”角色适合你,这就是典型的“二合一”玩法:传统的职位设置——稍显“固化”与新型的角色安排——侧重“灵活”;

而罗辑思维的“节操币”制度,本质上就是员工在组织内部的一种“角色化”分工和协作,恰好弥补了职位管理的先天不足,达到了“职位”和“角色”有机统一的运营效果。

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4Power:激励/赋能

People人力/人才对组织来说是一种特殊的资源,人有一种复杂的人性和心理活动状态,需要有一套系统的机制进行绩效考核(Performance)、正负激励或组织赋能,调动各种手段包括在工作中有良好的训练、有机会承担责任、不断发展,有成就感,确保People人能够在组织里完成价值创造并人尽其才。这里解决的是(双因素理论里)“激励”问题。

基于人性,组织里分权是企业对People最好的激励方式;也是组织赋能的应有之义。同时,还要积极应对人以群分产生的“副产品”——公司政治(Politics)。简单概括,Power所能表达的要义就是以权力思维为基础、绩效为工具的激励或赋能,它有着最丰富的内涵。

Power在工业时代侧重于激励,多体现在“多分钱”上,特别是以股权、期权等为代表的中长期激励;在信息时代侧重于赋能。陈春花老师也认为管控的时代已经过去,赋能的时代已经到来,未来管理最大的问题就是赋能和激活人。企业需要建立员工与组织之间的共享平台,在这样一个组织平台,管理就不再是命令和管控,而是转变为授权与赋能。

越是卓越经营的企业,激励或赋能做得越好。华为、阿里等皆是突出的案例,既有不进则退的末位淘汰考核制,又有大胆分钱的激励或敢于分权的赋能。赏罚分明就是基本的Power激励或赋能,但很多企业至今还做不到。

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5IP的“P”:个体品牌

IP的“P”,即Property产权,引申为“IP”。

IP是什么?IP的本意是知识产权,但随着它的广泛传播和运用,现已演化为“自主传播能量”。其实,IP是互联网时代的传播,是人们在关注你、分享你、传播你、议论你,这就叫IP,它是互联网语境下的品牌。 

我提过“人才运营”的概念,意在说明“这是一种以员工为中心的人才运营组织,组织专注于员工的参与、体验和发展”,“重”在人才自主驱动的运营,而“轻”被动的管理;并概括了人才运营的六大特征(如下图)。

其中,个性发展”释义为:运营的本质就是人才的个性得到释放和发展,在新经济时代,一是要尊重人才的个性特质,不扭曲人性;二是要人尽其才,实现自我;三是打造人才个体IP,实现人才品牌化发展。

关于IP的个人,我们应不陌生。除了“今天中国商界最能立得住的一个名字”任正非、“大嘴”马云、“微信之父”张小龙等超级IP,那些活跃在微博、微信、知乎里的大V也是个人IP的突出代表。IP的影响力之大,大家都见识过,足以引领芸芸众生!

未来就是一个“个体崛起”的时代:组织变化、行业跨界、个体能力越来越强;IP、个人+平台模式、联盟思维……优秀的人能获得任何时代都没有的影响力和资源。《哈佛商业评论》说,这是网络个人经济的开始:“新经济的单位不是企业,而是个体”。个人崛起的时代,是一部分“超级个体”崛起,和一大群普通个体追随的时代。

卓越实践的企业如华为、阿里,极易盛产个体IP,尤其以HR专家为最,出自阿里政委的张丽俊就很有代表性。他们一批又一批的“溢出”后,活跃在创业界、企业管理界、管理咨询界,引领“信众”,持续创造着新价值。

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6结语:5P太简单,可你会用吗?

企业依靠员工的四肢赚取收益的时代渐行渐远了,现在是依赖员工的大脑和心智创造价值的新时代。在日新月异的移动互联时代,人力资源管理迫切需要新的思路和模式。笔者追根溯源,提出了上述“HR-5P框架”,站在迭代回归的视角,作为一种基本管理逻辑的探索。

5P是人力资源战术层面的策略组合要素,本身既不是高深的内容,也没有玄妙的工具,更非博人眼球的噱头。尽管“HR-5P框架”内容太过于基础,关键是要会运用。而运用最佳的案例当属华为,任正非主导华为团队从“以奋斗者为本”出发,不断从一个胜利到另一个胜利,直到取得今天的巨大成就,从人力资源角度来看,就是5P组合灵活运用的结果。

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另外,阿里、腾讯、罗辑思维、韩都衣舍等卓越实践的企业,也不失为5P组合积极运用的典范


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